Je weet wat je moet zeggen tegen je medewerker. Waarom zwijg je dan?

Ik weet wat ik moet zeggen. Ik heb het gesprek voorbereid in de douche. Ik heb het herhaald in de auto. Ik heb het uitgewerkt voor het slapen, drie nachten op rij. Ik weet welke woorden, welke toon, welke timing. En toch, op het moment zelf, zeg ik het niet.

Eerlijk gezegd vind ik het lastig om iemand te corrigeren. Niet wanneer het gaat over een rapport dat te laat binnenkomt of een afspraak die niet vlot verloopt. Dat lukt me wel. Het wordt moeilijker zodra het persoonlijk wordt. Een collega die in elke meeting met een zucht of een grimas reageert. Iemand die zijn medewerkers afsnauwt zodat niemand hem nog iets durft vragen.

Op die momenten merk ik bij mezelf wat ik bij honderden leidinggevenden zie. Ze hebben de communicatieboeken gelezen. Ze kennen de vier stappen van verbindende communicatie uit het hoofd. Ze hebben al meerdere opleidingen rond leiderschap, communicatie of coaching gevolgd. Ze weten precies wat ze moeten zeggen. En in het moment zwijgen ze.

Misschien herken je dit bij de leidinggevenden in jouw organisatie. Misschien herken je het ook bij jezelf.

Het probleem is geen tekort aan inzicht. Het is een drempel in henzelf. Het is geen persoonlijk gebrek of iets om aan te werken met meer voorbereiding. Het is een patroon dat we bij LUDO herkennen in bijna elke leidinggevende waarmee we werken.

Het bracht ons bij LUDO bij een andere vraag: hoe overstijg je die drempel in jezelf. Hoe doorbreek je dat wat jou tegenhoudt?

De redder-reflex zit dieper dan je denkt

Wie is opgegroeid in een cultuur waar coachend leidinggeven de norm is, herkent zichzelf vooral als ondersteuner. Leidinggevenden hebben geleerd dat helpen betekent: vragen stellen in plaats van antwoorden geven, zich inleven in wat de ander voelt, empathisch zijn, ruimte laten zodat hij zelf tot inzicht komt.

Iemand corrigeren voelt dan tegennatuurlijk. Wanneer iemand jouw kantoor verlaat met het gevoel dat hij er slechter aan toe is, ervaar je dat als persoonlijk tekortschieten.

En wat ik mezelf jarenlang heb wijsgemaakt was dat ik aan het helpen was, terwijl ik aan het redden was.

De redder springt in waar er ruimte is. Hij neemt verantwoordelijkheid die niet de zijne is. Hij lost het probleem op zodat de ander het niet hoeft te leren. Het lijkt warm. Het lijkt zorgzaam. Maar eigenlijk houdt het mensen klein. En jou put het uit.

Dat patroon, dat we eerder beschreven in Van dramadriehoek naar groeidriehoek, zit dieper dan een persoonlijkheidstrek. Het is een rol die met je meekomt zodra de spanning oploopt.

Je verwart één lastig gesprek met een gebroken relatie

Leidinggevenden denken dat ze iemand vrijheid geven door hem niet aan te spreken op een gemiste afspraak. Maar wat hij voelt is iets heel anders. Hij denkt: "het maakt blijkbaar niet uit." En de collega die wél op tijd was, denkt: "waarom heb ik moeite gedaan?"

Het idee dat een confronterend gesprek de verbinding kapotmaakt, klopt niet. In werkelijkheid is het de stilte die kapotmaakt.

Wat het team voelt is geen vrijheid, maar onzekerheid: "ik weet niet meer waar ik sta." En wie geen kader stelt, geeft de richting impliciet door aan iemand anders. Meestal aan de luidste stem in het team, die ongemerkt begint te bepalen wat er telt.

Iemand die je nooit corrigeert, vertelt je impliciet dat je inwisselbaar bent.

Wachten op consensus is eigenlijk uitstelgedrag

Ik dacht vroeger dat ik aarzelde omdat ik zorgvuldig wilde zijn. Ik formuleerde daar mooie excuses voor: ik wilde eerst draagvlak zoeken, ik moest iedereen eerst horen, ik wou geen overhaaste beslissing nemen. Het klonk allemaal heel redelijk. Maar het waren excuses zodat ik de beslissing kon uitstellen.

Wachten op duidelijkheid is óók een beslissing. Een leidinggevende die niet beslist, geeft de richting weg aan de luidste of de stilste in de groep. Beide zijn geen keuze, maar een afwezigheid.

De vraag is niet of je beslist met onvolledige informatie. Die heb je nooit. De vraag is of je beslist, of dat je het laat gebeuren.

Onder elke drempel zit dezelfde onzekerheid

Wat al die drempels gemeen hebben, is wat eronder ligt. Een diepe onzekerheid. Mag ik dit wel zeggen? Heb ik het recht om te kiezen en te beslissen? Ben ik er wel zeker genoeg van? Wat als ik onrechtvaardig ben? Wat als ik mij vergis? Wat als ik te ver ga?

Een generatie leidinggevenden heeft zoveel geleerd over zelfreflectie, dat ze zichzelf telkens opnieuw in vraag stellen. Dat wordt verlammend wanneer iedere keer dat je iets wil zeggen, een innerlijke stem fluistert: misschien zit het anders, misschien ligt het aan mij.

En toch is het net die twijfel die jou geschikt maakt om dit goed te doen.

Wie nooit twijfelt, is meestal de leider die je niet wil. Die ramt erop los, want hij stelt zichzelf nooit in vraag. Wie er wel moeite mee heeft om iemand recht in zijn gezicht te zeggen wat er fout zit, doet het bijna altijd met de juiste zorg.

Maar dan moet je het wél doen.

Drie manieren om die drempel zelf te voelen

Om die drempel echt te overstijgen, heb je begeleiding nodig. Daar kom ik straks op terug. Maar zelf voelen waar hij precies ligt, dat kan je vandaag al doen. Drie manieren.

1. Kijk terug naar een moment waarop je iets niet hebt gezegd.

Pak één concreet moment uit de afgelopen weken. Een collega die iets ongepast zei in een meeting, een medewerker die opnieuw zijn afspraak miste. Je had iets willen zeggen, maar je deed het niet. Beoordeel het niet, wees vriendelijk voor jezelf, en kijk gewoon wat er werkelijk gebeurde. Welk gevoel kwam er op? Wat hield je tegen? Daar zit je drempel.

2. Stel je het gesprek voor dat je nog moet voeren.

Stel je voor dat je nu, op dit moment, tegenover die ene persoon zit. Niet binnen een week, niet morgen. Nu. Vergeet alle modellen en kijk wat er met je gebeurt. Versnelt je hartslag? Komt er een stem die zegt "misschien zit het toch anders"? Bedenk je excuses om uit te stellen? In die reactie zit je drempel.

3. Oefen het gesprek met AI en toets in jezelf wat er gebeurt.

Wanneer je weet wat jou tegenhoudt, kan je oefenen door het gesprek hardop te voeren in een veilige setting. Bij LUDO ontwikkelden we daarvoor De Gespreksregisseur: je start een rollenspel op met AI als gesprekspartner en geeft zelf aan hoe die AI mag reageren. Maar het echte werk gebeurt niet in het rollenspel zelf. Het gebeurt in wat je in jezelf opmerkt terwijl je het voert. Wat gebeurt er nu? Waar voel ik weerstand opkomen? Tegen welke drempel loop ik aan?

Hoe LUDO leidinggevenden over die drempel tilt

Bij LUDO zien we dezelfde patronen in elke organisatie waar we komen. De leidinggevenden die in onze trajecten deelnemen, hebben meestal al meerdere opleidingen op de teller staan. Communicatie. Leiderschap. Coaching. Ze weten veel. Ze begrijpen op een rationeel niveau goed wat ze zouden moeten doen. En toch, op het moment dat het spannend wordt, handelen ze niet.

Daar zit precies de plek waar wij met LUDO iets toevoegen. Niet door nóg een model uit te leggen, maar door voorbij het concept en de uitleg te gaan, naar de drempel zelf en hoe die voelt.

Daarom kiezen we in onze opleidingen en workshops voor ervaringsactiviteiten boven uitleg, en voor emoties als ankerpunt. Wie de drempel rationeel begrijpt, weet er volgende week niets meer van. Wie de drempel aan den lijve heeft gevoeld, herinnert zich precies dat leermoment.

Concreet werken we in onze opleidingen leidinggeven met activerende werkvormen waarin deelnemers hun eigen drempel voelen, niet beredeneren. Altijd in een veilige setting, want die drempel voelen is kwetsbaar.

We werken met bedrijfstheater. Een acteur speelt de scène waarin een leidinggevende zes minuten draait rond een aanspreking en uiteindelijk niets zegt. Het publiek lacht. En valt stil.

We werken met improvisatie. Iemand corrigeren in een onverwachte scène, een knoop doorhakken zonder voorbereiding. In zo'n moment voel je je eigen aarzeling fysiek. Pas wanneer je het hebt gevoeld, kan je de volgende keer bewust kiezen.

En met integrale leertrajecten, uitgesmeerd over een langere periode, omdat een drempel overstijgen tijd vraagt. In die leertrajecten mixen we opleidingen met webinars, e-learning, theater en impro. Daardoor kunnen we op verschillende momenten en op verschillende manieren de leidinggevenden hun drempels doen voelen en ermee aan de slag gaan.

LUDO helpt leidinggevenden om over hun innerlijke drempel te komen, voorbij het rationele en in de ervaring.

Meer weten en ontdekken? Op de LUDO Academy bieden we het hele jaar door open webinars en opleidingen rond dit thema.

Wil je aan de slag gaan met de leidinggevenden van jouw organisatie? Ben je benieuwd hoe we dit concreet aanpakken in onze leertrajecten? Neem contact op.

In het kort

• Leidinggevenden weten meestal wel wat ze moeten zeggen. Op het moment zelf zwijgen ze. Het probleem is geen tekort aan kennis, maar een drempel in henzelf.

• Drie drempels staan vaak in de weg: de redder-reflex, één lastig gesprek verwarren met een gebroken relatie, en wachten op consensus.

• Onder elk van die drempels zit dezelfde onderlaag: een diepe onzekerheid. Mag ik dit wel zeggen? Ben ik er zeker genoeg van?

• Die drempels overwin je niet rationeel. Daarom werkt LUDO met ervaring, theater en emotie als ankerpunt, in een veilige setting.

Veelgestelde vragen

Wat als leidinggevenden al meerdere opleidingen hebben gevolgd en het probleem blijft?

Dat is voor ons net het belangrijkste signaal. Wanneer leidinggevenden al verschillende opleidingen rond communicatie en leiderschap hebben gevolgd en het probleem in het team blijft terugkomen, ligt het zelden aan een gebrek aan kennis. Ze weten meestal heel goed wat ze zouden moeten doen. Wat ontbreekt is de stap van weten naar doen. Die stap zet je niet door nog een opleiding of model toe te voegen. Die zet je door de drempel die je tegenhoudt zelf te voelen, in een veilige setting, en daarop te reflecteren samen met collega-leidinggevenden. Pas dan begint er iets te verschuiven op het moment dat het er werkelijk op aankomt.

Waarom helpt rationele uitleg niet om over die drempel te komen?

Omdat de drempel niet rationeel is. Hij zit in een gevoel van onzekerheid, in een lichamelijke aarzeling, in een fractie van een seconde waarop je iets niet zegt. Inzicht alleen verandert dat niet. Pas wanneer je de drempel zelf hebt gevoeld, in een veilige setting, kan iets verschuiven. Daarom kiezen wij voor theater, improvisatie en activerende werkvormen die emotie als ankerpunt nemen.

Hoe oefen je met de moed om duidelijk te zijn?

Niet via een tweedaagse opleiding waarin je modellen instudeert. Wel via ervaringen die de aarzeling zelf voelbaar maken: theater dat je eigen patroon spiegelt, improvisatie waarin je oefent met onvoorspelbare reacties, herhaling verspreid over de tijd. Pas wanneer je je eigen comfort durft op te offeren, verschuift iets in hoe je in het moment reageert. Inzicht alleen is niet genoeg.